时代峰峻

产业组织与竞争｜长期培养怎样形成竞争力？

理论视角 规模与范围经济、进入与退出壁垒

养成模式把一部分人才培养和观众沟通放在出道之前。公司报告介绍，练习生接受训练，培养过程的一部分也被制作成内容。相比主要围绕成熟艺人承接经纪工作的方式，这种路径更早投入，也更早让观众接触艺人：如果训练内容有吸引力，观众可能在正式作品推出前就形成关注；即使观众暂时不购买产品，内容也能帮助新作品被认识。〔公司 2025 年报告〕

这种连接的价值在于一项投入可能服务于几个目标。训练原本是为了提升舞台能力，适合公开的片段经过制作后，还能成为观众了解艺人的内容；已有的拍摄、剪辑和宣传团队，也可能服务不同梯队。例如，同一次拍摄取得的适用素材，既用于训练记录，也用于音乐或舞台宣传。在产出数量、质量和使用权条件相同的前提下，如果联合制作的总成本低于两类内容分别拍摄、制作的总成本，就存在范围经济；素材再编辑和协调等额外成本也要计入比较。

但资源不是无限共享的。老师授课时间、艺人精力、个性化创作和保护未成年人所需的管理，都需要实际投入；多个项目同时争用同一团队还会增加协调成本。把设备费用摊到更多作品上，只说明平均固定成本可能下降，只有包括人员、制作和管理在内的长期平均总成本也下降，才构成完整意义上的规模经济。〔OpenStax：长期成本〕

长期培养还改变了竞争者面对的时间与风险。新人需要老师、场地、作品、传播渠道和持续投入，也要面对练习生退出、作品反馈不佳等可能；已有团队和内容经验能帮助企业组织项目，却无法保证留住人才。另一家企业也可以通过成熟艺人经纪、音乐制作或节目合作进入市场。培养型企业需要提前承担训练、内容制作和新人能否成才的风险，积累的是教学、制作和梯队组织能力；成熟艺人经纪通常较少承担同样长的出道前培养投入，却更依赖现有艺人的合作关系、档期和公众表现。两种路径各有投入与人才风险。对企业来说，过去已经无法收回的支出属于沉没成本；决定是否继续一个项目，仍应比较今后可获得的收入、继续投入和退出时新增的费用，而不是因为“已经花了很多”就继续投入。

同行比较说明，培养并不是艺人经营的唯一形式。乐华娱乐 2025 年年报列示艺人管理收入人民币 748.5 百万元、音乐 IP 制作及运营收入 55.2 百万元、IP 运营收入 66.1 百万元、潮玩经营收入 37.1 百万元。这组收入结构呈现了艺人管理、音乐及其他 IP 业务共同经营的形式。它为比较企业怎样组合业务提供了一个参照；前文讨论的培养型与成熟艺人经纪型是两种经营路径，一家企业也可以同时采用。〔乐华娱乐 2025 年年报，第 9 页〕

竞争范围也要看交易对象。同城同期的演出争夺观众有限的时间和预算，观众可在其他现场活动之间选择；品牌寻找经纪合作方时，比较的则可能是不同艺人的形象、档期和合作能力。两类竞争者及其替代选择并不相同。

我们的判断是：长期培养的竞争力来自人才成长、内容经验与渠道组织能否形成配合，而不是“培养时间长”本身。只有培养质量、作品吸引力和资源使用效率能够共同支撑后续业务，这种提前投入才有机会转化为持续优势；过度依赖少数艺人或不断增加曝光，也可能让成本和风险先于收益扩大。

商业模式与定价｜从培养投入到商业回报

理论视角 价值创造、成本与定价机制

一条经营链从培养开始，却不靠培养本身直接收回所有费用。训练人员、艺人、内容团队、音乐人、场馆、平台和商务合作方共同生产不同体验；观众购买其中自己需要的部分，品牌和其他合作方也可能为传播或项目付费。收入进入谁的账户、扣除什么成本和如何分配，由具体交易与合同决定。经营取得收入，同时承担成本和费用并依约向相关参与方分配；利润要在收入与相关成本费用的基础上计算。

不同业务怎样创造价值和收入？

内容与培养。 老师、艺人及制作团队投入训练、拍摄、剪辑和发布。公开内容方便更多人接触作品，也可能为广告、合作或后续付费服务带来关注；专门制作的内容则可能成为会员权益。培养和拍摄需要持续支出，免费内容能否带来后续收入取决于观众是否愿意继续参与。

音乐。 一首歌让听众获得可重复收听、分享和现场演出的作品。购买、平台播放结算和授权都是可能的收入方式，词曲作者、演唱者、制作发行方等按各自约定取得报酬。创作、录音和宣发往往集中在发行前，数字播放每增加一次的交付成本相对较低，但版权、平台和推广费用仍然存在。歌曲还可能成为演出的曲目和商品设计的素材，增加作品在不同场景中的使用机会。

会员。 用户为一段时间内的特定内容、互动或活动机会付费；运营方要持续更新内容，维护系统和客服，并兑现相应权益。会员服务有持续经营的特点，续费取决于用户对持续交付的内容与服务的评价和期待。更新不稳定或权益说明含糊，会增加服务成本和信任损耗。

商品。 专辑、海报及其他周边提供使用、收藏或纪念价值，消费者购买商品，设计、制造、销售和权利方依约获得收入。实物要承担生产、仓储、物流、售后和库存风险：备货过多可能积压，过少又可能失去销售机会。数字内容减少了实物库存，却仍需支付制作、技术和服务费用。

演出。 观众购买一定时间和地点的现场体验，主办、演出、场馆和票务等参与方按协议结算，项目也可能获得商务合作收入。场租、舞美、设备、安全、排练和人员费用需要提前安排，而场地容量与场次限制可售座位。一次演出具有明显的项目属性：售票和上座情况直接影响结果，临时变更也可能带来退款与额外协调成本。公司自披露 2025 年举办营业性演唱会 29 场，说明现场业务具有一定活动规模；单凭场次数不能计算票房或利润。〔公司 2025 年报告〕

商务合作。 品牌、节目或其他主办方为艺人参与推广或项目支付费用，艺人和经纪、制作等参与者依约分配；企业还要承担沟通、制作、履约和声誉管理成本。合作是否持续，既看艺人与品牌是否契合，也看项目效果及双方的履约能力。

这些环节相互支持，也相互争夺资源。一首受欢迎的歌可能提高观众对演出的兴趣；一场有质量的演出也可能让更多人回听作品。但观众预算有限，购买门票后也可能减少商品支出。会员为持续服务提供收入机会，演出则集中投入并承受较大的单项目波动；商品更需管理库存，数字内容则更看重前期制作和持续更新。我们的阶段性判断是，经营能力既体现在创造多个收入入口，也体现在控制不同环节的成本与风险，而不是简单扩大付费项目。具体哪项利润最高，需要各业务收入、成本和分成数据，不能用热度或场次排序。

会员、泡泡和网盘：用户分别买到什么？

“高会”通常指高级会员。以五代 Fanclub 为例，用户可免费注册，也可购买高级会员服务；协议列有特定内容、互动及部分活动报名、优先赠送或购票机会，具体活动还要看当次规则。这里的价值是会员期内的一组服务和机会，活动机会不是保证购得门票。〔五代 Fanclub 协议〕

2026 年 11 月 8 日，中国大陆 App Store 的 T-FAMILY 内购列表展示“五代练习生_尊享VIP”268 元、“时代少年团_尊享VIP”398 元；这是当时商店所列的人民币内购项目价格。〔T-FAMILY 商店页面〕

“泡泡”要看具体产品。T-FAMILY 的版本记录提及过“泡泡”试运营；另一产品 bubble for JYPnation 由 Dear U 提供，主打艺人与用户之间的消息式体验。2026 年 11 月 8 日中国大陆商店所列 Stray Kids 一、二、三张 Ticket 分别为每月 30、58.80、86.80 元，用户按选择的艺人数量订阅并自动续订；这里的 Ticket 是订阅券，不是演出票。消息式体验的吸引力在于持续收到所关注艺人的内容和参与互动，用户需要判断自己是否愿意为这种频率和形式持续付费。〔T-FAMILY；bubble for JYPnation〕

网盘主要解决文件保存、查找和查看的问题。如果用户只想反复查看已经持有的某段内容，文件工具与其他内容服务在“观看”上可能有部分重叠；但网盘本身不提供某项会员资格、当期互动或活动报名机会。会员更像一组持续服务，消息产品侧重交流形式，网盘侧重文件使用。三者是否值得付费，取决于用户想要的是内容、互动、活动机会，还是方便保存文件。

类似会员形式也见于同行。Weverse 的 BTS ARMY MEMBERSHIP 美国区商品页面当时列价 22 美元、不含税，有效期 365 天；BIGHIT MUSIC 2026 年巡演公告列有符合条件的会员预售申请。它与五代会员都把部分服务或活动机会组合起来，但适用对象、市场和规则不同。会员并非时代峰峻独有，竞争的关键在于提供的内容是否有持续价值、规则是否易懂、权益能否兑现。〔Weverse 会员商品；巡演预售公告〕

定价专题｜不同选择怎样对应不同需求？

2026 年 8 月 2 日时代少年团上海站，第三方演出信息列出人民币 480、680、980、1280、1480、1680、1880 元七档票价。观众会把票价与现场体验、个人预算、交通住宿和能否买到票一起考虑；企业则在场地容量固定时，通过不同票档提供选择，并承担舞美、安全和现场组织等成本。票价差异与现场服务条件有关，单看价目无法把它直接等同于利润差异。〔第三方演出信息；上海警方观演提示〕

消息订阅的不同张数则提供另一种选择：只关注一位艺人的用户可以选一张，关注多位艺人的用户可以选择多张。不同数量构成不同版本，用户依据自己的偏好选择；如果产品菜单以不同支付意愿为设计对象，版本化也可能与二级价格歧视重叠。票档和订阅的共同点是让用户自己选择，不同点在于前者是一次受座位约束的现场服务，后者是可续订的消息服务。价格设计需要兼顾覆盖成本、提供清晰差异和保持用户信任：档位太少会减少选择，差异不清或过度复杂则会增加理解与售后成本。〔MIT 产业组织课程〕

生产与分配｜一首歌怎样走向消费者？

一首歌从创作到演出，依靠词曲、演唱、训练、录音、舞台和后期等劳动，也依靠场地、设备、软件与资金。作品、录音及形象相关的权利影响内容如何使用；经纪、制作方与平台负责协调档期、发行和授权。任何一项不能衔接，都可能改变作品进入市场的时间和方式。

作品通过收听、购买、授权或演出进入市场，企业在经营中取得收入，也依照不同约定支付工资、项目费用、许可费用和税费。劳动创造作品与服务，知识产权及合同影响作品使用和参与者的收入分配；听众从作品获得的主观体验、市场成交价格与扣除成本后的利润，则分别反映消费体验、交换条件和经营结果。这个视角提醒我们：经营结果不是某一个人的成果，而由创作者、艺人、组织者、平台等共同形成；合理的协调与分配影响合作能否持续。〔《政治经济学批判》导言〕

消费行为与选择｜陪伴、身份与稀缺怎样影响参与？

理论视角 预算约束、机会成本与消费者选择

同一个组合的观众并不只有一种参与方式。有人偶尔听歌、看公开舞台；有人持续追看内容或购买会员；有人更重视演出，也有人收藏实物商品。兴趣、可支配收入、空闲时间与生活所在地不同，会改变每个人对相同产品的评价。对一位喜欢舞台的人，门票可能比周边更有吸引力；对时间有限的人，录播或音乐可能更方便。

长期内容可能形成陪伴感：观众反复接触艺人的成长与作品，会对新的内容产生期待。社群交流也可能带来身份认同和参与感；现场演出则具有特定时间、地点和容量带来的稀缺性。这些体验和作品本身的吸引力共同影响偏好；消费者再结合预算、时间与其他选择，决定是否以及怎样参与。

例如，一位观众最多愿为某场演出的门票支付 800 元，实际票价为 680 元，两者相差 120 元，可用作仅按票价计算的消费者剩余教学示例。决定是否出行时，还要另行考虑交通、住宿和所花时间，以及这段时间原本可以做的其他事情；这些机会成本越高，即使票价不变，观众也可能选择放弃。〔OpenStax 消费者剩余〕

转换成本专题｜减少参与与退出也是选择

过去已经发生且无法收回的支出属于沉没成本，不计入新增购买的收益与成本比较。旧商品如果现在仍可出售，其当前可出售价值应纳入是否出售或保留的选择；未来使用价值也应纳入是否保留的比较。与未来参与有关的还有：退出时是否放弃仍有价值的未到期权益，转向新服务是否需要重新熟悉规则、积累社交关系或支付额外费用。前者包含可使用权益的机会损失，后者才是切换过程中可能新增的成本；喜欢旧作品的情感也不必自动换算成金钱。

例如，一位观众觉得演出旅行费用太高，可以只听音乐或观看公开内容；会员更新与自己兴趣不再相符时，也可以不续费。换渠道不一定意味着完全离开社群。价格提高可能使一些人减少购买，但影响大小取决于替代选择和预算，不能仅凭一场演出判断需求弹性。预算例子适合帮助个人比较不同参与方式的支出。

我们的判断是，培养内容与社群体验可能让参与更有吸引力，但用户仍在不同产品之间选择，也可以减少投入或退出。更好的长期经营，需要让每一种参与程度都能获得清楚的选择，而不是依靠过去花过多少钱来维持消费。

产业规制与治理｜规则如何改变经营选择？

理论视角 信息问题、外部性与公共规则

演出购买发生在活动之前，观众无法提前完整检验未来体验，容易因票务条件、阵容变更和退换安排产生信息差。大型演出则有实名入场、安全疏散与座位容量等公共管理问题。2023 年有关通知针对观众人数在 5000 人以上的大型营业性演出活动，要求面向市场公开销售的门票数量不低于核准观众数量的 85%，并规定实名购票、实名入场及退票机制。公售比例直接约束主办方的票额配置，实名核验和退票服务也需要平台、客服与现场人员配合。〔文化和旅游部有关通知〕

对主办方来说，规则意味着增加核验、客服和现场组织投入，也可能降低黄牛利用不透明规则获利的空间；对观众来说，实名和清晰的退换安排能改善交易秩序，但也要求更早确认行程，操作不便时需要有效协助。设计规则时，需要同时考虑执行成本和用户体验，而不是只增加限制。

会员服务的治理重点是让付费者在购买前理解期限、具体权益、续费与退出方式。平台和运营方应确保销售页面、活动公告和客服答复一致；观众则可以根据实际需要选择产品。未成年人参与尤其需要考虑时间、个人信息与消费保护，让训练、学习和健康有合理安排。〔《未成年人网络保护条例》〕

规则也要处理个体消费之外的影响：如果线下聚集挤占居民通行或公共服务资源，企业、场地、平台和政府都需要在各自职责范围内作出安排。有效治理一方面保护正常的文化消费和合法表达，另一方面降低对周边居民、未成年人和公共秩序造成的成本。执行过度或信息不清，同样会损害正常活动和信任。

延伸｜演出带来的是新增消费，还是消费转移？

以时代少年团 2026 年 8 月的上海“加冠礼”演出为例，现场吸引观众到场，也连接场馆、交通和城市服务。〔澎湃新闻演出报道〕外地观众专程为演出来沪，交通、住宿与餐饮可能形成新增需求；本地观众把原本用于电影或餐饮的预算改用于演出，更多体现本地消费转移；原定来沪旅行的人调整行程，则只有额外发生的支出可能属于新增。主办方向本地采购舞美和人员服务，会让一部分支出留在当地；向外地供应商采购则形成资金外流。收入和预期也影响旅行意愿，不同参与者的调整并不相同。

因此，评估地方经济影响不能把所有观众支出直接相加成新增产出。更有解释力的比较是：观众若没有这场演出会去哪里、花多少钱，外地访客中有多少人专程前来，本地其他消费是否被挤出，以及演出新增的公共服务成本是多少。对主办方和城市而言，做好交通疏导、延长公共交通接驳及协调酒店信息，有助于改善体验；是否值得投入，应结合当地容量和实际增量判断。

延伸｜怎样评价文化产业的发展质量？

企业收入增长说明某些产品获得了市场回报，却不能单独概括行业发展。还应看作品是否有创意和持续质量，人才是否得到成长，生产资源是否有效使用，观众能否获得符合价格的体验，以及不同群体的文化需求是否被看见。社会效益放在首位、社会效益和经济效益相统一，落实到经营中，就要同时观察安全、未成年人保护、作品质量和经营可持续性。〔文化和旅游部、公安部：大型营业性演出活动规范管理通知〕

这些目标会出现取舍：更密集地发布内容可能增加短期曝光，却挤占训练与创作时间；降低票价有助于部分观众参与，也可能压缩现场制作预算。企业可以通过稳定内容节奏、公开解释价格与权益、为不同预算提供选择，寻找兼顾质量和可持续经营的方式。评价时应把收益、成本与受到影响的人放在一起，观察作品和安全是否改善、人才是否获得成长机会、观众的选择与服务体验是否改善。

研究结论｜这个案例说明了什么？

第一，长期培养的潜在优势来自训练、内容与组织经验的配合，前提是作品质量、人才成长和成本控制能够互相支持；时间投入本身不会自动形成壁垒。

第二，会员、音乐、商品、演出和商务合作提供不同体验，也承担不同成本。持续服务需要持续兑现，演出更依赖单个项目的投入与销售，商品还要管理库存；业务之间可能互相带动，也会争夺用户预算。

第三，陪伴、社群和现场稀缺性可以影响偏好，但观众有不同的预算与参与方式。理解消费要看未来的收益和机会成本，而不是把过去支出直接当成继续购买的理由。

第四，票务、会员和线下秩序规则会改变企业成本与观众体验。清楚的信息、可执行的承诺和有效的投诉处理，有助于把经营风险与公共成本控制在更合理的范围。

两个延伸让我们进一步看到：一场演出对城市的价值要区分新增需求与消费转移；产业绩效也应同时考察效率、作品、人才、消费者福利与社会效益。我们认为，可持续的竞争力最终来自作品、人才、服务承诺与公共责任之间的协调。